Мереминский Григорий Ильич, руководитель проекта,
Консалтинговая компания «Аналитика»
117105, г. Москва, Варшавское шоссе, д. 9, стр. 1Б, офис 201

Можно выделить ряд типичных проблем, с которыми сталкиваются предприятия пищевой промышленности:

— цели акционеров, топ-менеджеров и руководителей подразделений не согласованы, у руководителей подразделений размыто понимание стратегических целей компании;
— в компании не достаточно четко разработана политика реагирования на изменения рынка и учета потребностей клиента;
— эффективность труда низкая, система мотивации сотрудников непродуктивная;
— система контроля и отчетности не стандартизирована;
— процесс принятия решений в оперативном управлении затянут.
Компания может рассчитывать на преодоление этих трудностей, если решены главные цели и задачи совершенствования системы управления компанией:
— Построена гибкая функциональная система, нацеленная на клиента и изменения рынка, а также отвечающая стратегическим целям компании;
— Разработана и внедрена эффективная система мотивации, оптимизирован процесс принятия решений, разработана прозрачная система контроля и отчетности;
— Четко разграничены зоны ответственности и руководства/подчинения.

Ниже рассматривается такой подход к совершенствованию системы управления компанией, при котором внимание акционеров и топ-менеджеров концентрируется на регулировании пяти основных элементов системы управления: организационной структуры, бизнес-процессов, ключевых показателей деятельности, системы мотивации, системы контроля и отчетности. Эти элементы являются ключевыми для понимания того, как работает компания, в каком направлении движется ее развитие, в каких сферах ее деятельности и в каких подразделениях возникают трудности, а также того, как преодолевать эти трудности.

Компания выбирает тот или иной тип организационной структуры (функциональную, дивизионную, матричную) в зависимости от нескольких факторов. К таким факторам относятся:
— стиль руководства (стремление контролировать все процессы самостоятельно или назначать ответственных лиц);
— разнообразие деятельности (одно направление деятельности, например, только сбыт или различные направления – заготовки, производство, сбыт);
— продуктовый ряд (один или множество продуктов/услуг);
— географический охват деятельности (сконцентрирована в одном городе/регионе или рассредоточена по городам/регионам)
— клиентский сектор (один главный потребитель или большое количество разнообразных потребителей – покупателей сырья, полуфабрикатной продукции, готовой продукции, покупателей индивидуальных и оптовых, дилерской сети и т. п.).

Верный выбор организационной структуры даст акционерам и топ-менеджерам уверенность в том, что компания управляема, в ней четко разграничены сферы ответственности топ-менеджеров, руководителей подразделений и рядовых сотрудников, устранено дублирование функций и ликвидированы «зоны безответственности». Деятельность компании станет прозрачной для акционеров, доступной для контроля и легко прогнозируемой.

Под бизнес-процессом понимается набор действий по выполнению поставленных задач. В качестве примера можно привести бизнес-процесс «поиск клиентов», который состоит из следующих этапов: сбор информации о потенциальных клиентах по различным каналам, установление контакта с лицом, принимающим решение о покупке, достижение договоренности о встрече, презентации компании, продукта, проведение встречи, презентации, предложение сотрудничества и передача материалов, составление и заключение договора.

Программа по оптимизации бизнес-процессов состоит из трех этапов:
— выделяются и описываются бизнес-процессы компании «как есть» (техническое обслуживание оборудования, управление складами, планирование ассортимента, осуществление поставок оптовым покупателям и т. д.);
— разрабатываются схемы оптимальных бизнес-процессов, т. е. последовательность операций «как должно быть», определяются зоны ответственности;
— внедряется новая система бизнес-процессов.

В результате оптимизации бизнес-процессов топ-менеджеры и руководители подразделений получат ясную картину того, каким образом взаимодействуют отделы компании в выполнении тех или иных функций, смогут назначать ответственных за конкретные этапы бизнес-процессов и контролировать выполнение ими своих задач.

Оптимизация бизнес-процессов позволит увеличить скорость выполнения отдельных операций, что приведет к росту общей производительности труда. Наличие четко разработанных схем бизнес-процессов сделает возможным быстрое и эффективное включение в работу новых сотрудников компании.
Кроме того, при условии жесткой регламентации бизнес-процессов компания сохранит свои технологии и информацию в случае ухода сотрудников (например, бизнес-процессы работы с поставщиками и клиентами предполагает ведение и хранение баз данных внутри компании, обеспечение общего доступа к ним акционеров, топ-менеджмента и руководителей подразделений).

Ключевые показатели деятельности компании — это финансовые и нефинансовые параметры деятельности, выполнение которых обусловливает достижение поставленных целей. К финансовым показателям относятся, например, свободный денежный поток, объем продаж, размер кредиторской и дебиторской задолженности.

К нефинансовым — количество обслуженных клиентов, процент брака на производстве, сроки доставки товара к потребителю.
Ключевые показатели деятельности разрабатываются акционерами совместно с топ-менеджерами как для компании в целом, так и для подразделений и отделов.

Руководители подразделений и отделов могут разрабатывать индивидуальные показатели для сотрудников. Показатели деятельности должны быть взаимосвязанными и отражать основные цели развития компании.

Внедрение системы ключевых показателей деятельности позволит акционерам и топ-менеджерам сделать цели компании измеримыми, контролировать выполнение планов по основным направлениям деятельности. Руководители подразделений и отделов смогут более эффективно управлять работой рядовых сотрудников, отслеживая соответствие результатов их труда утвержденным показателям деятельности — как финансовым, так и нефинансовым. Выполнение целевых показателей во всех подразделениях и отделах позволит предметно говорить о реализации компанией своих целей. Напротив, их невыполнение будет сигнализировать руководителям отделов, подразделений и топ-менеджерам о неэффекивности или некачественности труда на конкретных участках.

Компания может влиять на эффективность работы сотрудников через систему мотивации, которая включает нематериальную и материальную мотивацию. К примерам нематериальной мотивации относятся условия для развития карьеры, самореализации, профессиональный и социальный престиж, возможности обучения.

Материальная мотивация имеет отношение к денежному вознаграждению труда и может быть увязана с ключевыми показателями эффективности. Во многих компаниях целесообразно рассмотреть возможность перехода от фиксированных окладов сотрудников (причем необязательно всех) на систему начисления заработной платы по результатам работы подразделения, отдела или личного труда сотрудника.
Например, общий доход сотрудника состоит из фиксированного оклада и бонуса. Если сотрудник выполняет один или нескольких выделенных показателей деятельности, то к его зарплате добавляется бонус, если не выполняет, то бонус не начисляется. Так, бонус менеджера по продажам может быть увязан с такими показателями деятельности: выполнение плана по продажам добавляет 50% к окладу, сокращение размера дебиторской задолженности добавляет 10%, привлечение новых клиентов добавляет 30%.

Создание и успешное внедрение системы материальной мотивации на основе ключевых показателей эффективности поможет преодолеть безынициативность и инертность сотрудников, повысить общую производительность и качество труда. Это укрепит приверженность сотрудников целям и задачам компании, усилит их лояльность к компании.

Существующая в компании система отчетности и контроля должна отвечать следующим требованиям:
— представлять информацию в стандартизированном виде;
— обеспечивать прозрачность материальных и финансовых потоков для акционеров и топ-менеджеров;
— делать данные доступными для использования руководителями и сотрудниками в целях взаимодействия и координации работы разных подразделений.

В большинстве компаний, связанных с промышленным производством и торговлей, эффективное оперативное управление невозможно без внедрения автоматизированной системы отчетности. Формирование альмобов универсальных отчетных форм позволяет в наглядном виде представлять важнейшие данные, которые используются для принятия решений в компании.

Используя оптимизированную систему контроля и отчетности, акционеры и топ-менеджеры смогут получать актуальную информацию о работе компании в удобном и наглядном виде. Эту информацию можно использовать как для оперативного управления компанией и формулирования текущих задач, так и для корректировки долгосрочных целей и прогнозирования дальшейшего развития компании.

Концентрация внимания акционеров и топ-менеджеров на пяти указанных элементах системы управления обеспечит создание полноценной системы диагностики, контроля и корректировки деятельности компании на операционном уровне.

Эффективное принятие управленческих решений позволит эффективно реализовать стратегические задачи в области роста прибыли, обеспечения конкурентоспособности компании на рынке, построения надежных и долгосрочных отношений с клиентами, повышения производительности труда.

www.oilworld.ru